Administração | Max Projetos

Scrum na prática

Max Ribeiro — Tue, 03 Dec 2019 01:50:00 +0000

Scrum é um framework para gestão e planejamento de projetos. Scrum na prática é possível.

SCRUM NA PRÁTICA

A aplicação do Scrum por meio de LEGO® possibilita a vivência para compreender e utilizar todo o desenvolvimento do projeto. Está dinâmica permeia conceitos de sprint, product backlog, reuniões diárias, reuniões de planejamento, revisão e retrospectiva e os papéis das partes interessadas no projeto Product Owner, Scrum Master e Time de Desenvolvimento.

No Scrum, os projetos são dividos em ciclos chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de Sprints no caso do Scrum.

As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.

A cada dia de uma Sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada Daily Scrum. O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.

Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas em uma Sprint Review Meeting. Finalmente, faz-se uma Sprint Retrospective e a equipe parte para o planejamento do próximo Sprint, assim reinicia-se o ciclo.

SCRUM NA PRÁTICA

Fonte: Desenvolvimento Ágil – SHIFT FIAP

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Teoria da Agência: Agente – Principal

Max Ribeiro — Tue, 05 Sep 2017 14:59:00 +0000

TEORIA DA AGÊNCIA

Facilitação Gráfica – Max Ribeiro

TEORIA DA AGÊNCIA

A teoria da agência analisa os conflitos que surgem no seio das empresas provocados pela divergência de interesses dos diversos agentes. Os economistas Jensen e Meckling foram os impulsionadores da teoria da agência, que analisa os conflitos que surgem no seio das empresas provocados pela divergência de interesses dos diversos agentes. Jensen e Meckling identificam dois tipos de conflitos, os conflitos entre acionistas e gerentes, e entre acionistas e credores. A teoria da agência centra-se em torno de um agente (gestor) que é contratado para agir em nome de um outro agente (principal). Nem sempre os interesses entre os acionistas e os gestores seguem na mesma direção, por vezes surgem conflitos de interesses reflexo dos diferentes interesses e expectativas.

Com o objetivo de analisar os conflitos, Jensen e Meckling introduziram a variável custos de agência para analisarem o seu impacto na estrutura de capital das empresas. Os custos de agência são compostos por três elementos, o custo de oportunidade reflexo da redução da riqueza quando existem divergências entre acionista e gestores, custos de controle das atividades dos gestores, tais como auditoria e outros controles, custos de falência e reestruturação da empresa.

A teoria da agência defende que quanto maior for a separação entre o acionista e o gestor maior será também o conflito de interesses. A concentração de poder nos gestores poderá leva-los a agir em primeiro lugar em função dos seus interesses pessoais deixando para segundo plano os interesses dos acionista. Os conflitos de agência podem influenciar de forma direta a estrutura de capital das empresas e comprometer a criação de valor para as mesmas.

Jensen e Meckling concluíram que a estrutura de capital ótima é alcançada com a redução dos custos de falência. O endividamento também diminui o conflito de interesses entre gestores e acionista, dado que os fluxos gerados pela atividade operacional terão de liquidar juros e amortização de dívida, ficando menos recursos livres para que os gestores de alguma forma possam usufruir a título pessoal dos mesmos.

Os conflitos de interesses entre acionista e credores surgem da substituição dos ativos, por vezes os acionista são incentivados a trocar os seus ativos por ativos mais competitivos que representarão retornos superiores, mas que têm risco superior. Quando se tratam de projetos com risco elevado, os credores procuram impedir essa troca prevendo que o investimento poderá não ter o retorno esperado e que a empresa poderá não ter a capacidade de liquidar as suas dívidas para com os seus credores.

O conflito de interesses entre acionista e credores gera também um custo acrescido para os credores que terão de analisar se a empresa possui um histórico de bons projetos e de pagamento de dívidas. Quando se tratem de empresas com boa reputação também os custos de financiamento serão inferiores dado que o risco de incumprimento também será menor.

Em conformidade com a teoria da agência refere que as relações empresariais funcionam com base em contratos, que incluem dois sujeitos, o principal e o agente. O principal estabelece determinado objetivo e usa o agente (a quem delega poder de decisão) como um meio de atingi-lo. Porém o agente também tem interesses próprios, que não são necessariamente coincidentes com os do principal, podendo assim ocorrer conflitos entre os dois. A eliminação do risco associado a este conflito origina custos para a empresa, denominados por custos de agência. Por outro lado, teoria da agência coloca a hipótese de assimetria de informação entre os intervenientes no mercado financeiro, sugerindo a possibilidade de os fluxos dos rendimentos das empresas serem influenciados pelas decisões de financiamento.

Referencias:

Silva, Miguel (2013). Bolsa – Investir nos Mercados Financeiros. 1ª Ed. Lisboa: Bookout.

Fonte: https://knoow.net/cienceconempr/financas/teoria-da-agencia/

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Max Ribeiro — Fri, 05 Jun 2015 00:09:00 +0000

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

É uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o ambiente, no qual estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa.

O planejamento estratégico deve considerar toda a empresa e não apenas uma de suas partes. Nesse contexto pode ser considerado, no mínimo, inadequado falar-se planejamento estratégico de marketing, planejamento estratégico de recursos humanos, planejamento estratégico de produção, etc. Esses tipos de planejamento são táticos, pois consideram uma parte bem delineada da empresa. É evidente que esses planejamentos tratam de questões estratégicas, mas não abordam a empresa como um todo e, portanto, devem ser denominados planejamento tático de marketing, planejamento tático de recursos humanos, planejamento tático de produção, etc.

A afirmação de que o planejamento estratégico considera o sistema empresa como um todo pressupõe o entendimento de que este “todo” também pode representar, conforme o caso, uma corporação ou grupo empresarial, bem como uma unidade estratégica do negócio.

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

Planejamento é a capacidade de diagnosticar e analisar situações atuais, de articular objetivos empresariais de forma integrada aos objetivos pessoais e de delinear estratégias – inclusive alternativas – para alcançar esses objetivos, bem como de políticas que servem de sustentação a esse processo.

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2011.

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Ciclo de Vida do Projeto

Max Ribeiro — Mon, 11 Nov 2013 22:15:00 +0000

Aula de Gestão de Projetos, com o tema Ciclo de Vida do Projeto. Ministrada para a turma de Gestão de Projetos do 5º Período de Administração da Universidade Positivo. 2º Semestre/2013.

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

Prof. Max Ribeiro

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Facilitação Gráfica em sala de aula

Max Ribeiro — Tue, 05 Nov 2013 21:07:00 +0000

Ambiente Organizacional de Projetos


Facilitação Gráfica Max Ribeiro

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

Aula: Ambiente Organizacional de Projetos, ministrada na Universidade Positivo, para as turmas de Metodologia de Projetos – Outubro de 2013.

Obs. CAI NA PROVA!

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EMBRAPEL – Projeto Avião de Papel

Max Ribeiro — Fri, 01 Nov 2013 22:49:00 +0000

PROJETO AVIÃO DE PAPEL

Prof. Max Ribeiro – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Objetivo: Produzir 100 aviões de papel, conforme especificações, durante a aula de Metodologia de Projetos,com orçamento de R$ 1,00 a unidade (outubro de 2013).

Vídeo de demonstração dos resultados do projeto Avião de Papel. Metodologia de Projetos, Universidade Positivo – Prof. Max Ribeiro.

Clientes:

Rossandro e Guilherme – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Carla – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Carolina – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Gerentes do Projeto:

Paulo – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Higino – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Amanda – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Vinicius – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

João – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Fernando – Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

Metodologia de Projetos – Universidade Positivo

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Profissão: Gerente de Projetos

Max Ribeiro — Thu, 02 May 2013 00:07:00 +0000

Gerente de Projetos

Por: Daniela Moreira – VOCÊ S/A

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.

Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional esta em alta no mundo todo. De acordo com o PMI – Project Management Institute, associação que reúne e certifica profissionais no setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.

Com a Copa e as Olimpíadas no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues. O pais tem a quinta maior demanda por gerente de projetos do mundo. Nos próximos sete anos serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme,” diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI.

Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no
Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a
consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18
000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000
reais. “O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode
trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da
Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega
antecipada significa uma economia de milhões.”

De olho nesses potenciais benefícios, a
Rolls-Royce, que opera nas indústrias navais, de energia e defesa civil, entre
outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao
Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A
iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade
e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e
Singapura.

No exterior, o programa de mestrado já
capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A
iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de
Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o
custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso. A primeira turma deve iniciar o
programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma
instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações
com Fundação Getulio Vargas, Universidadede São Paulo e
Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da
Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a
matricular alunos no programa.

Essa não é uma iniciativa isolada.
Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em
universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as
certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser
ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos
técnicos e a experiência dos profissionais da área.

Há diferentes níveis e modalidades, com
diversas entidades certificadoras no mercado. Na teoria, elas são mais um
pré-requisito do que um diferencial. Mas, em alguns casos, acabam impactando na
remuneração — de acordo com a Michael Page, uma certificação pode representar
um aumento imediato de até 2 000 reais no salário do
profissional e ainda tem o potencial de abrir novas portas.

Perspectiva para a profissão de Gerente de Projetos no Brasil:

12.000 Reais é o salário médio do Gerente de Projetos no Brasil

10% das vagas a serem abertas no mundo até 2020 estarão no Brasil

1,3 Milhão de novos postos de Gerente de Projetos devem ser abertas no Brasil até 2020

Outras habilidades

Mas, se a certificação ajuda a abrir
portas, o sucesso de um gerente de projetos na carreira depende de um conjunto
mais amplo de fatores. O conhecimento das ferramentas e das técnicas de gestão
de projetos é só uma parte do pacote. Além da capacidade de aplicar esses
recursos, o bom gerente de projetos precisa de habilidades interpessoais, como
capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia.

“Saber lidar com gente é fundamental,
pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe”, diz Alex Julian, de
35 anos, gerente de projetos, programas e portfólio do Citibank.
Pós-graduado em gerenciamento de projetos pela Fiap e certificado em Project
Management Professional (PMP)
pelo PMI, ele acredita que o bom gerente de projetos não é aquele que só
controla planilhas, mas quem se comunica bem com o time, entende seus problemas
e ajuda a resolvê-los. “É fundamental conhecer bem todos os envolvidos no
projeto para entender qual o tipo de comunicação ideal. Não adianta fazer um
relatório gigante de andamento do projeto para um diretor que vai ler no
Blackberry”, diz Alex.

Durante a implementação de um projeto
de integração da plataforma de negociação da BM&FBovespa com a bolsa de
Chicago, ele criou um jornalzinho impresso para comunicar o andamento do
processo a todas as áreas envolvidas. “Isso fez com que pessoas que estavam lá
no fim da cadeia, que estavam fora das discussões mas que seriam afetadas pelas
mudanças, entendessem o que estava acontecendo e pudessem trazer
contribuições”, diz Alex.

Situações extremas

A capacidade de lidar com a pressão é
outro pré-requisito desse profissional. O brasileiro Ricardo Vargas, de 40
anos, diretor do Grupo de Práticas de Gestão de Projetos Sustentáveis do
Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas, sente isso na pele todos
os dias. “O papel de um gerente de projetos é sempre buscar eficiência. A
diferença é que, na iniciativa privada, o fracasso significa perder dinheiro. Aqui pode significar vidas.”

À frente de uma equipe de 300 gerentes
de projetos e de um orçamento de 1 bilhão de dólares, ele é responsável por
iniciativas que vão desde construir uma estrada no Afeganistão até erguer uma
escola na África. “A pressão é 24 horas por dia. Ninguém liga para dizer que
está tudo bem”, diz Ricardo. A chave para o sucesso na profissão, de acordo com
Ricardo — que antes de ser convidado para assumir o posto nas Nações Unidas
liderou projetos de dezenas de bilhões de dólares em companhias privadas como
Gerdau, Bradesco e Andrade Gutierrez —, é ter capacidade de liderança e visão
do todo. “O técnico não precisa ter sido o jogador mais brilhante. Ele tem de
entender como o jogo é jogado e criar modelos de incentivo para que os
jogadores trabalhem como um grupo, e não como um bando desordenado”, diz
Ricardo.

Fonte: Revista VOCÊ S/A – Texto: Daniela Moreira

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Gestão de Projetos

Max Ribeiro — Thu, 20 Sep 2012 20:10:00 +0000

“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” PMBOK (2008).

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

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Gestão de equipe de projetos

Max Ribeiro — Mon, 10 Sep 2012 01:30:00 +0000

Facilitação Gráfica Max Ribeiro

Entre os participantes da equipe há os que são muito competentes, existem também os motivados e os desmotivados.
Da mesma forma que podem ser encontrados os (super) animados, mas incompetentes.

Um projeto é um empreendimento realizado por pessoas. São elas que irão colocar em prática as atividades necessárias para o alcance dos seus objetivos e resultados. Desta forma, tanto o sucesso quanto o fracasso de um projeto está diretamente ligado ao desempenho das pessoas. Neste contexto, o gerente de projetos desenvolve um papel de vital importância, fazendo com que a equipe de projetos realize suas atividades, por meio de técnicas e procedimentos, conforme o que foi planejado, dentro do custo, prazo, escopo e qualidade estipulados.

A escolha dos participantes de uma equipe de projetos deve considerar os fatores que são inerentes às características do projeto, ou seja, a tecnologia, complexidade, expectativas do cliente, tamanho, entre outros. Desta forma, considerando o entendimento do projeto ou a sua natureza é que o gestor irá constituir a equipe que executará o projeto.

Ao formar a equipe para a realizar um projeto, uma das tarefas mais desafiadoras, do gerente de projetos, é fazer com que estes participantes estejam sempre motivados e dispostos a realizar suas atividades, bem como melhorar suas habilidades constantemente. Um desafio e tanto se levando em conta que, cada participante da equipe tem seu jeito particular de trabalhar e de realizar suas tarefas. Entre os participantes da equipe há os que são muito competentes, existem também os motivados e os desmotivados. Da mesma forma que podem ser encontrados os (super) animados, mas incompetentes.

Assim, o gerente de projetos deverá adotar formas diferentes de liderança para para cada tipo de integrante da equipe de projetos, considerados os seguintes grupos de perfil de colaboradores em projetos: M.C. – Motivado e Competente; D.C. – Desmotivado e Competente; M.I. – Motivado e Incompetente; D.I. – Desmotivado e Incompetente.

Motivado e Competente

M.C. – Motivado e Competente: tem como característica ser pro-ativo, esta sempre disposto a realizar novas tarefas e pronto para novos desafios. Busca antecipar-se aos problemas e traz soluções. É eficiente e eficaz, ou seja, faz bem e faz o que é certo. Este é o tipo de participante, da equipe de projetos, que deve estar ao lodo do gerente de projetos, a ele deve ser delegado, tanto quanto possível, o máximo de de decisões e autonomia. Entretanto devem ser cobrados a prestação de contas e resultados do projeto, mas não a forma como ele prefere agir para alcançar os resultados ou objetivos sob sua responsabilidade. “É importante que ele saiba que o gerente de projetos assumiu o risco de deixá-lo tomar algumas decisões porque confia no potencial dele, mas que também não descuidou de cobrar resultados sempre que necessário.”

Desmotivado e Competente

D.C. – Desmotivado e Competente: tem como característica ser um bom colaborador, ou seja quando executa uma tarefa faz bem feito. Não é pro-ativo e sim reativo, apenas realizando o que lhe é solicitado. Por si só não busca novos projetos ou desafios. Sua desmotivação pode ser por conta de problemas pessoais, onde pode estar atravessando uma fase difícil em sua vida particular, o que lhe toma muita atenção ou profissional, quando ele não encontra motivação dentro do ambiente de trabalho ou em atividades sob sua responsabilidade. Se o problema for pessoal, o mesmo deve ser encaminhado para os setores responsáveis. Se o problema é profissional, busque envolve-lo em nos processos de tomada de decisões do projeto. “Faca-o sentir parte de projetos importantes, valorize sua opinião e mostre a ele que, por causa da sua competência, suas ideias podem ser importantes para o projeto e para a equipe de projeto.”

Motivado e Incompetente

M.I. – Motivado e Incompetente: é pro-ativo, esta sempre a procura de novas atividades, novos projetos e desafios. Age por conta própria e sempre acredita estar fazendo a coisa certa, por mais errado que esteja. Sua incompetência pode ser temporária, por estar em fase de desenvolvimento e aprendizado, ou permanente, por ser um bom colaborador, mas, inadequado a função que exerce. “Por propor tarefas e buscar desafios equivocados, gasta muito tempo e energia para entregar resultado abaixo do esperado.” Se ele estiver em fase de desenvolvimento, o gerente de projetos deve orientar e dirigir este colaborador. Orientar enfatiza mais as linhas gerais do trabalho, os conceitos e princípios que ele deve observar sempre. Dirigir se refere a microgestão ou acompanhamento das atividades diárias, até que ele consiga fazer por si próprio. A missão do gerente de projetos é a de assegurar que este participante, da equipe de projetos, aprenda e possa alcançar os resultados esperados e não prejudique atividades ou projetos nos quais esta envolvido.

Desmotivado e Incompetente

D.I. – Desmotivado e Incompetente: tem como característica ser reativo, ou seja age somente quando solicitado, costuma, também, ser resistente, questionando os motivos ou as necessidades da atividade que lhe foi atribuída. Acha defeitos e encontra problemas em tudo, mas nunca propõe soluções ou alternativas. Com relação a execução de suas atividades, realiza somente o feijão com arroz, muitas vezes, nem isso, fazendo suas entregas abaixo do esperado. Neste caso, o gerente de projetos, deve avaliar se este colaborador é inadequado apenas para o projeto, no qual esta envolvido, ou se existem problemas mais amplos. “A primeira coisa que se deve tentar é remanejá-lo para uma área ou função, em um projeto que possa ser mais adequado ao seu perfil. Se isto não for possível ou não der certo, passa-se à segunda estratégia, a microgestão – isto é, o gestor de projetos precisa ordenar as tarefas e supervisionar de perto sua execução. Se, ainda assim, isso não der certo, a alternativa restante é cortá-lo.“

Fonte:
RIBEIRO, Max. Gestão de projetos. Curitiba: Editora Positivo (Universidade Positivo), 2012.
VAZ, Tatiene. Revista Exame. 2012.

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Teoria Geral de Administração

Max Ribeiro — Sun, 07 Aug 2011 21:30:00 +0000

UNIVERSIDADE POSITIVO

Escola de Negócios – Administração de Empresas

Teoria Geral de Administração – Prof. Dr. Carlos Domingues

Agosto, 2011

“A facilitação gráfica possibilita aos alunos uma interação mais clara com os conteúdos, faz com que o resgate das informações fique mais fácil e clara. Além disso, é um momento em que ele descobre outras formas de registrar e estruturar o seu aprendizado.”

Prof. Dr. Carlos Domingues

Facilitação Gráfica – Max Ribeiro

Max Ribeiro – Carlos Domingues

Aula de Teoria Geral de Administração – Carlos Domingues

Aula de TGA com Facilitação Gráfica – Max Ribeiro

* Fotos de celular.

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